第1237章 各打五十大板 (第2/3页)
滴。
初来时的“空杯心态”，让他花了大量时间深入团队，与每一位核心骨干进行一对一深度沟通，倾听他们的困惑、抱怨乃至雄心。
他很快意识到，PLM产品线的技术底子相当不错，也并非没有市场成绩。
比如，依托陈默老板在集团层面的战略布局和影响力，PLM产品线早期就成功切入了德阳重型机械、泸州老窖、潍柴动力等大型集团企业，作为华兴自研体系替代国外巨头产品的“战略支点”。
这些项目名声显赫，合同金额不小，是产品线报表上亮眼的数字。
但深入下去，他也听到了不一样的声音。
平台与核心研发部的老专家刘起斌，在肯定技术积累的同时，也曾忧心忡忡地提到：
“薛总，我们现在的几个大客户，某种程度上是‘自上而下’推动的。
客户是给了机会，但我们的产品在某些复杂场景下的成熟度，特别是和西门子、达索这些老牌厂商相比，还有差距。
如果不能尽快补齐，光靠战略推动，恐怕难以持久。”
机械与电子设计研发部的孙明浩，虽然是技术大牛，但更关注产品本身：
“以前为了快速交付这些战略项目，我们有些代码是‘赶’出来的，架构上做了些妥协。
现在需要沉下心来重构、优化，否则后续迭代会越来越困难。”
而行业解决方案部的王垚垚，感受最为直接：
“薛总，不瞒您说，之前我们打单，很多时候是‘借势’。
陈总或者集团层面的关系帮我们打开了门，但进去之后，真正让客户满意，靠的还是我们自己的产品和实施。
现在有些后续项目，客户的要求明显更高了，以前那套‘标准答案’不够用了。
我们需要证明，没有‘特权’，我们也能在市场上靠自己拼杀出来。”
工艺与制造管理研发部的赵伟说得更直白：
“咱们的产品线，不能老是躺在功劳簿上。
得让销服体系的兄弟觉得，推咱们的产品是真的能帮他们完成任务，而不是因为上面的指令。”
这些声音，让薛超凡深刻理解了他面临的真正课题：
如何将PLM产品线从一个“战略
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